Grow Your Business

มีสุภาษิตแอฟริกันบทหนึ่งกล่าวไว้ว่า “When the stomach is empty, it sends signals. But when the mind is empty, it sends none.” เมื่อท้องว่าง มันจะส่งสัญญาณ แต่เมื่อสมองว่าง มันไม่ส่งสัญญาณใด ๆ สุภาษิตนี้ให้บทเรียนลึกซึ้งที่สามารถประยุกต์ใช้กับโลกขององค์กรได้อย่างชัดเจน ในโลกธุรกิจ เมื่อ “ท้องว่าง” หรือเมื่อองค์กรประสบปัญหาทางการเงิน เช่น ยอดขายตก กำไรหาย เงินสดขาดมือ สัญญาณความทุกข์จะชัดเจนและรุนแรง ทุกคนตื่นตัว เพราะรู้ว่าวิกฤตกำลังมาเยือน แต่ตรงกันข้าม เมื่อ “สมองว่าง” หรือองค์กรกำลังล้าหลังทางปัญญา ขาดการเรียนรู้ ขาดการตั้งคำถาม และไม่ตระหนักว่ากำลังกลายเป็นองค์กรที่ “ไม่รู้ว่าตัวเองไม่รู้” — กลับไม่มีสัญญาณเตือน เพราะมีองค์กรจำนวนไม่น้อยที่ไม่เคยวัด ความฉลาดขององค์กร มีเพียงความนิ่งเงียบที่แฝงไว้ด้วยอันตราย กรณีศึกษา: โกดัก (Kodak) โกดักเคยเป็นผู้นำระดับโลกในธุรกิจฟิล์มถ่ายภาพ แต่กลับล้มละลายในปี 2012 ทั้งที่เป็นผู้คิดค้น […]

หลายองค์กรตัดสินใจลงทุนจ้างคนเก่งที่มีประสบการณ์จากภายนอกเข้ามา ด้วยความคาดหวังว่าเขาจะนำแนวคิดใหม่ ๆ เครื่องมือใหม่ ๆ หรือมุมมองที่แตกต่างเข้ามายกระดับองค์กร โดยเฉพาะในยุคที่มีการแข่งขันสูงขึ้น การเปลี่ยนแปลงคือความจำเป็น แต่ปรากฏว่า เมื่อเวลาผ่านไป คนเก่งเหล่านั้นกลับค่อย ๆ ถูกดูดกลืนจนกลายเป็น “คนธรรมดา” ที่เดินไปมาเหมือนพนักงานเดิม ๆ คนหนึ่ง ถ้าคุณเป็นเจ้าของบริษัทหรือหัวหน้างานก็คงเริ่มตั้งคำถามเหมือนกันว่า “เกิดอะไรขึ้น?” ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ “คนเก่ง” แต่อยู่ที่ “ระบบ” ปัญหาสำคัญคือ “แรงต้านจากภายในองค์กร” ที่ไม่ยอมรับความคิดใหม่ ๆ ไม่ว่าจะมาจากความกลัวการเปลี่ยนแปลง ผลประโยชน์เดิมที่อาจถูกกระทบ หรือวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นลำดับชั้นและการอนุรักษ์มากกว่านวัตกรรม ส่งผลให้แนวคิดใหม่ที่คนเก่งนำเสนอ ถูก “กัน” ออกอย่างเงียบ ๆ หรือถูกเพิกเฉยโดยไม่เปิดโอกาสให้ทดลอง ในระยะยาว คนเก่งเหล่านั้นจะเกิดความรู้สึกว่า “ความพยายามไม่มีค่า” และเริ่มลดพลังในการเสนอความคิดเห็นใหม่ กลายเป็นเพียง “ฟันเฟือง” ที่ทำหน้าที่ตามระบบเดิมที่มีอยู่ ซึ่งไม่ใช่เพราะเขาไม่เก่ง แต่เพราะระบบไม่เปิดรับ แล้วองค์กรจะแก้ปัญหานี้อย่างไรเพื่อให้คนเก่งอยู่ในระบบ 1. ผู้นำต้องเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Leader) เจ้าของหรือผู้บริหารระดับสูงต้องเป็นคนที่ส่งสัญญาณชัดเจนว่า “เราพร้อมเปลี่ยน” และ “เราสนับสนุนคนที่กล้าเสนอแนวคิดใหม่” การปกป้องและส่งเสริมคนที่กล้าเปลี่ยนแปลงในช่วงเริ่มต้นสำคัญมาก […]

ในยุคที่โลกธุรกิจขับเคลื่อนด้วยความรวดเร็วและการแข่งขันอย่างเข้มข้น หลายองค์กรต่างมุ่งเน้นไปที่การเติบโตและผลกำไรเป็นหลัก โดยอาจมองข้ามสิ่งที่สำคัญไม่น้อยไปกว่าเป้าหมายทางการเงิน นั่นคือ “จริยธรรมในการบริหารความเสี่ยง” ซึ่งเป็นปัจจัยที่เชื่อมโยงโดยตรงกับความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว ความเสี่ยงในยุคการแข่งขันสูง จริยธรรมมักถูกละเลย องค์กรจำนวนมากอาจเผชิญกับแรงกดดันในการลดต้นทุน เพิ่มผลกำไร หรือเร่งรัดกระบวนการผลิต ซึ่งอาจนำไปสู่การตัดสินใจที่ขาดจริยธรรม เช่น การเปลี่ยนสเปควัสดุก่อสร้างเพื่อลดต้นทุน หรือการเพิกเฉยต่อข้อกำหนดทางวิศวกรรม แม้พฤติกรรมเช่นนี้อาจไม่ผิดกฎหมายโดยตรง แต่เป็นการ ใช้ช่องว่างของกฎหมายและไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านจริยธรรมและมาตรฐานวิชาชีพ (Compliance) อย่างชัดเจน ในกรณีที่ความเสี่ยงดังกล่าวอยู่ในระดับต่ำ องค์กรอาจสามารถรับมือได้เองโดยไม่กระทบต่อสังคมหรือสิ่งแวดล้อม แต่หากความเสี่ยงมีระดับสูง ผลกระทบที่ตามมาอาจรุนแรงถึงขั้นเป็นโศกนาฏกรรมที่ย้อนกลับมาแก้ไขไม่ได้ ตัวอย่างเช่น การถล่มของอาคาร หรืออุบัติเหตุร้ายแรงจากโครงการก่อสร้างที่ละเลยมาตรฐาน ระดับความเสี่ยงที่องค์กรควรพิจารณา การจำแนกระดับความเสี่ยงเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยให้องค์กรสามารถประเมินและบริหารความเสี่ยงได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยสามารถแบ่งได้เป็น 3 ระดับ ได้แก่: “จริยธรรม” รากฐาน การบริหารความเสี่ยง หัวหน้าโครงการหรือผู้บริหารองค์กรควรมีบทบาทหลักในการประเมินความเสี่ยงอย่างรอบด้าน โดยเฉพาะในระดับที่สูงสุด ซึ่งมักเกี่ยวข้องกับชีวิตผู้คนและสิ่งแวดล้อม หากเกิดอุบัติเหตุร้ายแรง การสอบสวนมักชี้ให้เห็นว่า ปัญหาไม่ได้เกิดจากความผิดพลาดทางวิศวกรรมเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการ ขาดจริยธรรมในการบริหารจัดการ เช่น การละเลยข้อกำหนดมาตรฐาน ความไม่โปร่งใส และความไม่รับผิดชอบของผู้เกี่ยวข้อง ความสำคัญของ Compliance Business Compliance คือการที่องค์กรดำเนินงานอย่างถูกต้องตามกฎหมาย ระเบียบข้อบังคับ มาตรฐานอุตสาหกรรม […]