Grow Your Business

หลายองค์กรตัดสินใจลงทุนจ้างคนเก่งที่มีประสบการณ์จากภายนอกเข้ามา ด้วยความคาดหวังว่าเขาจะนำแนวคิดใหม่ ๆ เครื่องมือใหม่ ๆ หรือมุมมองที่แตกต่างเข้ามายกระดับองค์กร โดยเฉพาะในยุคที่มีการแข่งขันสูงขึ้น การเปลี่ยนแปลงคือความจำเป็น แต่ปรากฏว่า เมื่อเวลาผ่านไป คนเก่งเหล่านั้นกลับค่อย ๆ ถูกดูดกลืนจนกลายเป็น “คนธรรมดา” ที่เดินไปมาเหมือนพนักงานเดิม ๆ คนหนึ่ง ถ้าคุณเป็นเจ้าของบริษัทหรือหัวหน้างานก็คงเริ่มตั้งคำถามเหมือนกันว่า “เกิดอะไรขึ้น?” ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ “คนเก่ง” แต่อยู่ที่ “ระบบ” ปัญหาสำคัญคือ “แรงต้านจากภายในองค์กร” ที่ไม่ยอมรับความคิดใหม่ ๆ ไม่ว่าจะมาจากความกลัวการเปลี่ยนแปลง ผลประโยชน์เดิมที่อาจถูกกระทบ หรือวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นลำดับชั้นและการอนุรักษ์มากกว่านวัตกรรม ส่งผลให้แนวคิดใหม่ที่คนเก่งนำเสนอ ถูก “กัน” ออกอย่างเงียบ ๆ หรือถูกเพิกเฉยโดยไม่เปิดโอกาสให้ทดลอง ในระยะยาว คนเก่งเหล่านั้นจะเกิดความรู้สึกว่า “ความพยายามไม่มีค่า” และเริ่มลดพลังในการเสนอความคิดเห็นใหม่ กลายเป็นเพียง “ฟันเฟือง” ที่ทำหน้าที่ตามระบบเดิมที่มีอยู่ ซึ่งไม่ใช่เพราะเขาไม่เก่ง แต่เพราะระบบไม่เปิดรับ แล้วองค์กรจะแก้ปัญหานี้อย่างไรเพื่อให้คนเก่งอยู่ในระบบ 1. ผู้นำต้องเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Leader) เจ้าของหรือผู้บริหารระดับสูงต้องเป็นคนที่ส่งสัญญาณชัดเจนว่า “เราพร้อมเปลี่ยน” และ “เราสนับสนุนคนที่กล้าเสนอแนวคิดใหม่” การปกป้องและส่งเสริมคนที่กล้าเปลี่ยนแปลงในช่วงเริ่มต้นสำคัญมาก […]

ในยุคที่โลกธุรกิจขับเคลื่อนด้วยความรวดเร็วและการแข่งขันอย่างเข้มข้น หลายองค์กรต่างมุ่งเน้นไปที่การเติบโตและผลกำไรเป็นหลัก โดยอาจมองข้ามสิ่งที่สำคัญไม่น้อยไปกว่าเป้าหมายทางการเงิน นั่นคือ “จริยธรรมในการบริหารความเสี่ยง” ซึ่งเป็นปัจจัยที่เชื่อมโยงโดยตรงกับความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว ความเสี่ยงในยุคการแข่งขันสูง จริยธรรมมักถูกละเลย องค์กรจำนวนมากอาจเผชิญกับแรงกดดันในการลดต้นทุน เพิ่มผลกำไร หรือเร่งรัดกระบวนการผลิต ซึ่งอาจนำไปสู่การตัดสินใจที่ขาดจริยธรรม เช่น การเปลี่ยนสเปควัสดุก่อสร้างเพื่อลดต้นทุน หรือการเพิกเฉยต่อข้อกำหนดทางวิศวกรรม แม้พฤติกรรมเช่นนี้อาจไม่ผิดกฎหมายโดยตรง แต่เป็นการ ใช้ช่องว่างของกฎหมายและไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านจริยธรรมและมาตรฐานวิชาชีพ (Compliance) อย่างชัดเจน ในกรณีที่ความเสี่ยงดังกล่าวอยู่ในระดับต่ำ องค์กรอาจสามารถรับมือได้เองโดยไม่กระทบต่อสังคมหรือสิ่งแวดล้อม แต่หากความเสี่ยงมีระดับสูง ผลกระทบที่ตามมาอาจรุนแรงถึงขั้นเป็นโศกนาฏกรรมที่ย้อนกลับมาแก้ไขไม่ได้ ตัวอย่างเช่น การถล่มของอาคาร หรืออุบัติเหตุร้ายแรงจากโครงการก่อสร้างที่ละเลยมาตรฐาน ระดับความเสี่ยงที่องค์กรควรพิจารณา การจำแนกระดับความเสี่ยงเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยให้องค์กรสามารถประเมินและบริหารความเสี่ยงได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยสามารถแบ่งได้เป็น 3 ระดับ ได้แก่: “จริยธรรม” รากฐาน การบริหารความเสี่ยง หัวหน้าโครงการหรือผู้บริหารองค์กรควรมีบทบาทหลักในการประเมินความเสี่ยงอย่างรอบด้าน โดยเฉพาะในระดับที่สูงสุด ซึ่งมักเกี่ยวข้องกับชีวิตผู้คนและสิ่งแวดล้อม หากเกิดอุบัติเหตุร้ายแรง การสอบสวนมักชี้ให้เห็นว่า ปัญหาไม่ได้เกิดจากความผิดพลาดทางวิศวกรรมเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการ ขาดจริยธรรมในการบริหารจัดการ เช่น การละเลยข้อกำหนดมาตรฐาน ความไม่โปร่งใส และความไม่รับผิดชอบของผู้เกี่ยวข้อง ความสำคัญของ Compliance Business Compliance คือการที่องค์กรดำเนินงานอย่างถูกต้องตามกฎหมาย ระเบียบข้อบังคับ มาตรฐานอุตสาหกรรม […]

เราจะเห็นข่าวอุบัติเหตุที่เกี่ยวข้องกับงานก่อสร้างเกิดขึ้นอยู่บ่อยครั้ง ซึ่งแน่นอนว่าส่งผลกระทบทั้งต่อความปลอดภัยของประชาชน การจราจร และระบบเศรษฐกิจของประเทศ ซึ่งในหลายกรณีก็ส่งผลถึงชีวิต อย่างล่าสุดก็มีอุบัติเหตุที่เกิดขึ้นจากโครงการก่อสร้างทางด่วนพระราม 2 ถือเป็นอุบัติเหตุที่ร้ายแรง มีผู้เสียชีวิตและทรัพย์สินเสียหายอย่างมาก วันนี้เราเลยจะมาแชร์ข้อมูลเกี่ยวกับแนวทางในการจัดการงานก่อสร้าง โฟกัสที่เรื่องความปลอดภัยและความรับผิดชอบเมื่อมีอุบัติเหตุเกิดขึ้น จะเกิดอะไรหากการจัดการงานก่อสร้างไม่มีประสิทธิภาพ อุบัติเหตุจากการก่อสร้างย่อมมีโอกาสขึ้นได้ ซึ่งสาเหตุมาจากหลายปัจจัย ทั้งจากคน จากระบบ หรือสภาพแวดล้อมต่าง ๆ แต่สิ่งสำคัญคือการเรียนรู้เพื่อไม่ให้เกิดอุบัติเหตุขึ้นซ้ำและนำไปปรับปรุงเรื่องการบริหารจัดการความปลอดภัยให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ซึ่งในหลาย ๆ เคสในประเทศไทยจะเห็นว่าโครงการเหล่านี้ที่ผ่านมามีอุบัติเหตุเกิดขึ้นหลายครั้งและยังคงเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเวลาเกิดปัญหาก็จะมีหน่วยงานที่เกี่ยวข้องออกมาพูดแบบเดิม ๆ ไม่ต่างจากเหตุการณ์ที่เคยเกิดขึ้นก่อนหน้านี้ ทำให้ประชาชนเองก็ไม่มั่นใจว่าโครงการเหล่านี้จะบริหารจัดการอย่างไรได้บ้างเพื่อไม่ให้อุบัติเหตุเกิดขึ้นได้อีก สังเกตจากอุบัติเหตุที่ผ่านมาจะพบว่าการจัดการงานก่อสร้างในโครงการของรัฐบาลดูแล้วน่าจะยังสามารถจัดการได้ดีกว่านี้ ซึ่งปฏิเสธไม่ได้ว่ายังไม่เห็นการนำบทเรียนมาแก้ไขได้อย่างเป็นรูปธรรม ยังไม่มีการ Take Action อย่างจริงจังเพื่อที่จะป้องกันให้อุบัติเหตุเป็นศูนย์ได้ สิ่งที่เกิดขึ้นก็คืออุบัติเหตุก็จะยังมีโอกาสเกิดขึ้นต่อไป โครงการก่อสร้างใหญ่ ผู้ที่เกี่ยวข้องเยอะ แล้วใครต้องรับผิดชอบ คงปฏิเสธไม่ได้ว่าความรับผิดชอบก็ควรเป็นเจ้าของโครงการ เป็นความรับผิดชอบเบื้องต้นที่สำคัญที่สุดถึงแม้ว่าสาเหตุของอุบัติเหตุอาจเกิดจากผู้รับเหมาต่าง ๆ แต่ในฐานะผู้ว่าจ้างก็ควรมี Accountability ในทั้งระบบ อาจไม่ต้องรับผิดชอบด้วยการลาออก แต่ก็มีอีกหลายส่วนมาก ๆ ที่สามารถรับผิดชอบได้ เพราะฉะนั้นอุบัติเหตุที่จะเกิดจากผู้รับเหมารายใดกันแล้วแต่ บุคคลที่รับผิดชอบเบอร์ 1 ก็คือผู้ว่าจ้าง แล้วค่อยว่ากันไปตามความรับผิดชอบของแต่ละฝ่าย ซึ่งการรับผิดชอบไม่ใช่แค่แก้ปัญหานั้นให้จบ ๆ ไป แต่ก็ควรมีแนวทางที่ควรปฏิบัติในอนาคต […]